Eine Radtour von Freiburg zum Nordkap und zurück – und Ihr sitzt auf dem Gepäcktrager: In seinem Buch „Auf die schlanke Tour“ erzählt unser Autor Michael Habighorst ebenso authentisch wie kurzweilig von den vielen, vielen Radkilometern allein durch Europa und bringt Euch dabei die Prinzipien und Grundlagen erfolgreichen Lean Managements, von Agilität und Change Management nahe. Für das oreillyblog haben wir mit ihm gesprochen.

Hallo Michael, manch einer sagt: „Ich will mehr über Lean Management erfahren“. Du sagtest: „Ich will mir Lean Management erfahren.“ – Wie kamst Du auf die Idee zu 9.149 Kilometern im Fahrradsattel?

Ich habe schon länger nach einem Beispiel fernab vom normalen Berufsalltag gesucht, an dem sich Denkweise und Prinzipien von Lean Management zeigen lassen. Als dann die Idee mit der Nordkap-Tour aufkam, war mir sofort klar: das ist es. Das ist das Projekt, an dem ich die Prinzipien bildhaft erklären kann. Nach dieser Erkenntnis war der Plan Freiburg-Nordkap besiegelt.

Nun steigt man bei solchen Tourplänen sicher nicht einfach aufs Rad und fährt los. Wie hast Du Dich vorbereitet – körperlich, technisch, inhaltlich?

Körperlich – da bin ich einfach losgefahren. Soll heißen: Meine körperliche Vorbereitung ist mangels Zeit ausgefallen. Hier habe ich auf den Rhythmus – ein Grundbaustein aus dem Lean Management – vertraut, dass ich es trotzdem schaffe. Für die Route habe ich nur ein paar Meilensteine festgelegt. Mir war klar, dass ich über Dänemark, Schweden, Norwegen hochfahre und über Finnland, Estland, Lettland, Litauen und Polen zurück. Die genaue Fahrtstrecke habe ich von Tag zu Tag agil geplant.

Das Einzige, was ich im Vorfeld wirklich genau durchdacht habe, war mein Equipment. Angefangen vom Fahrradrahmen, den ich mit einem Freund auf Maß gebaut habe, über meine Klamotten, für die ich tagelang durch die Outdoor-Läden gepilgert bin, bis hin zum Zelt, bei dem ich keinen Euro gespart habe.

Eine schlanke und flexible Planung, die sofort an Lean Management denken lässt. Wann hast du davon zum ersten Mal gehört – und warum hat es dich dann nachhaltig in den Bann gezogen?

Wissentlich kam ich 2008 als Projektmanager erstmalig mit Lean Management in Kontakt. Erst 2012, nachdem ich ein Seminar bei Hitoshi Takeda besucht hatte, hat es mich so richtig ergriffen und begeistert. Erst dann habe ich richtig verstanden, was hinter Lean Management steckt.

Seit einer Weile berätst Du Unternehmen bei ihrem Weg, sich lean und agil aufzustellen. Warum wollen sie sich verändern? Geht es um Kostendruck?

Das hat verschiedene Gründe. Ja, unterm Strich wollen Unternehmen Kosten senken. Aber zu mir kommen sie, wenn es irgendwo wirklich klemmt oder es Probleme gibt. Sei es im Ablauf, in der Planung oder beim Produkt selbst.

Der Ursprung all dieser Probleme kommt aus den sich ändernden Kundenanforderungen. Die Kunden wollen immer individuellere Produkte in noch kürzerer Zeit, und darauf müssen die Unternehmen eine Antwort finden. In Zeiten von Fachkräftemangel ist das keine leichte Aufgabe.

Im Buch erzählst Du, wie Du tagelang durch eintönige Fichtenwälder gefahren bist. Und analog dazu, wie sich Lieferzeiten durch die Umstellung auf Lean Management kurzfristig auch schon mal verschlechtern können. Oder wie schwer es werden kann, die Belegschaft zu überzeugen. Braucht man für Lean Management auch eine gewisse Zähigkeit?

Ich nenne es Durchhaltevermögen. Eingefahrene Strukturen neu zu ordnen, das braucht seine Zeit. Und ja, man muss kurzfristig investieren – Kapazitäten und Geld –, um mittelfristig besser zu werden. Das versteht man im Lean Management unter „langfristigen Ziele“. Es kann  bedeuten, dass man kurzfristige Ziele auch mal zugunsten der langfristigen Ziele zurückstellt. Wir nehmen also beispielsweise eine kurzfristige Verlängerung der Lieferzeit in Kauf, um mittelfristig die Lieferzeit zu verkürzen.

Wie transportierst du den Lean-Gedanken in jede einzelne Abteilung, jede einzelne Ebene eines Unternehmens?

Mit Durchhaltevermögen 😊 Es geht darum, zusammen mit den Mitarbeitern, die es jeweils betrifft, die Projekte gemeinsam anzugehen und möglichst schnell umzusetzen. Die Mitarbeiter stellen dann relativ schnell fest, dass es für sie einen Vorteil bringt – und sind dabei. Der Startschuss fällt üblicherweise in der Produktion, und schließlich zeigt man auf diesem Weg den Handlungsbedarf in den angrenzenden Bereichen. Schritt für Schritt bewegt man sich so durch alle Abteilungen.

Tolle Sonnenaufgänge vs. waagerechter Regen: Allein die wechselnden äußerlichen Bedingungen einer Radtour dieser Länge liefern wohl unendlich viele Anekdoten. Welchen Top- und welchen Flop-Moment kannst Du uns nennen?

Das absolute Highlight war die Ankunft am Nordkap, auch wenn es für mich eine schmerzhafte Lernerfahrung war. Der absolute Flop war der Dauerregen in Estland und Lettland. Da bin ich an kilometerlangen Sandstränden entlang gefahren und habe nicht einmal angehalten, weil es so geschüttet hat.

Michael, ich danke für das Gespräch. Wohin geht’s als nächstes?

Auf die Bühne! Um Vorträge zu halten, um so möglichst vielen Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern die Lean-Philosophie näher zu bringen. 😊

„Auf die schlanke Tour – So werden Unternehmen lean und agil“ ist seit ein paar Tagen im Buchhandel sowie bei oreilly.de erhältlich. Eine Leseprobe (Kapitel 1 plus Kapitelübersicht und Register) erhaltet Ihr an dieser Stelle.